TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan-tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tersebut. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten berkisar antara dua sampai lima tahun.
A. Hakikat tujuan jangka panjang
Tujuan harus kuantitatif, dapat diukir, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan asset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertical, laba per saham, dan tanggung jawab social.
Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi keberhasilan karena banyak alasan :
1. Tujuan membantu para pemangku kepentingan memahami peran mereka dalam masa depan organisasi
2. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.
3. Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.
4. Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi di evaluasi.
5. Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi
6. Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional
B. Tujuan keuangan dan tujuan strategis
Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian atas investasi yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik dan seterusnya.
Tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, waktu rancangan ke pasar yang lebih singkat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang lebih luas dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikat ISO 14001, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing dan seterusnya.
C. Memimpin tanpa tujuan
Para penyusun strategi harus menghidari cara-cara alternative berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan” :
1. Memimpin tanpa ekstrapolasi – berpegang teguh pada pendirian “jika tidak rusak, tidak perlu diperbaiki”
2. Memimpin berdasarkan krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran yang sebenarnya seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan persoalan
3. Memimpin berdasarkan subjektivitas – dibangun diatas gagasan bahwa tidak ada rencana umum mengenai arah mana yang harus dituju dan apa yang harus dilakukan
4. Memimpin berdasarkan harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan dipenuhi oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak berhasil, kita masih bisa berharap bahwa usulan kedua akan berhasil.
BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Dinamakan balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan ukuran-ukuran financial yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen. Sebuah balanced scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan bisnis yang dijalankan perusahaan. Tujuan umum balanced scorecard adalah menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan konsumen dan operasional.
JENIS-JENIS STRATEGI
strategi | definisi | Contoh di tahun 2007 |
Integrasi ke depan | Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel | Southwest Airlines mulai menjual tiket melalu Galileo |
Integrasi ke belakang | Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan | Hilton Hotel membeli sebuah perusahaan manufaktur furniture yang besar |
Integrasi horizontal | Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing | Huntington Bancshares dan Sky Financial Group di Ohio merger |
Penetrasi pasar | Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produksi atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik | McDonald’s menghabiskan jutaan dolar untuk promosi “Shrek the third” yang bertujuan meyakinkan konsumen bahwa McDonald’s menawarkan produk-produk yang sehat |
Pengembangan pasar | Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru | Burger King membuka restoran pertamanya di Jepang |
Pengembangan produk | Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru | Google memperkenalkan Google Presents untuk bersaing dengan power point dan Microsoft |
Diversifikasi terkait | Menambah produk/jasa yang baru namun masih berkaitan | MGM Mirage membuka hotel mewah nonkasino pertamanya |
Diversifikasi tak terkait | Menambah produk/jasa yang baru namun tidak berkaitan | Ford Motor Company masuk ke bisnis bank industri |
Penciutan | Pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun | Discovery Channel menutup 103 tokonya yang berada dalam mal yang berdiri sendiri untuk berfokus di internet dan merumahkan 25% angkatan kerjanya |
Divestasi | Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi | Whirlpool menjual bisnis pemeliharaan lantai Hoover-nya yang bermasalah ke Techtronic Industries |
Likuidasi | Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya | Follow Me Charters menjual seluruh asetnya dan berhenti berbisnis |
A. Tingkatan-tingkatan strategi
|
|
STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI
A. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebarkan di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika organisasi distributor saat ini menjadi sangat mahal
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif
3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industry yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5. Ketika keuntungan dari produsen yang stabil sangat tinggi
6. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba.
B. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
3. Ketika industry bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh SD yang dibutuhkannya secara cepat.
C. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Lima pedoman tentang integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu wilayah
2. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
3. Ketika sebuah organisasi bersaing di sebuah industry yang sedang berkembang
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial.
STRATEGI-STRATEGI INTENSIF
A. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan
3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industry meningkat
4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi
5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
B. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yag sangat efektif :
1. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal dan berkualitas baik
2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul
4. Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi
5. Ketika organisasi memiliki kapaitas produksi yang berlebihan
6. Ketika industry dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.
C. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk
2. Ketika organisasi berkompetisi di industry yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat
3. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus
4. Ketika organisasi bersaing dalam industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi
5. Ketika organisasi memiliki kapasitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat
STRATEGI DIVERSIFIKASI
A. Diversifikasi terkait
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkai dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannnya lambat
2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendograk penjualan produk saat ini
3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan degan harga yang sangat bersaing
4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat pejualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan
5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan siklus hidup produk
6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
B. Diversifikasi Tak Terkait
Strategi difersifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai diantara bisnis. Perusahaan yang menjalankan difersifikasi tak terkait terus-menerus mencarivdi berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat di akuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.
Ada sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu:
§ Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
§ Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah.
§ Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
§ Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontraksiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
§ Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan.
§ Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
§ Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.
§ Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
§ Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
§ Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
STRATEGI DEFENSIF
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan penciutan, divestasi dan likuidasi yang dijelaskan sebagai berikut.
A. Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun, disebut juga pembalikan atau strategi reorganisasional. Penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.
Dalam beberapa kasus, kepailitan/kebangkrutan (bankruptcy) dapat menjadi jenis strategi penciutan yang efektif. Dengan menyatakan diri pailit/bangkrut, perusahaan terhindar dari kewajiban utang yang besar dan bisa mengelak dari kontrak dengan serikat buruh.
Ada lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu:
1. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
2. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.
3. Ketika industri ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.
4. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu.
5. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.
B. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis yang lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Ada enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu;
1. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan.
2. Ketika suatu divisi membuthkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain.
5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
6. Ketika tindakan atritrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
C. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Ada tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu:
1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satupun berhasil.
2. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
Lima Strategi Generik Michael Porter
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulam kompetitifdari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. Porter menamakan landasan ini adalah strategi generik.
Keunggulan/kepemimpinan biaya menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
a. Type 1 adalah strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
b. Type 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar, dengan tujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.
Type 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi, pembedaan/diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah:
a. Type 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendahyang tersedia di pasar.
b. Type 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Lima strategi Porter tersebut menyiratkan pengaturan organisasional, prosedur pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar dengan akses ke sumber daya yang juga lebih besar umumnya bersaing dengan strategi kepemimpinan biaya dan/atau diferensiasi, sementara perusahaan-perusahaan yang lebih kecil seringkali berkompetisis dengan menggunakan strategi fokus.
Berikut adalah Gambar Strategi Generik Porter
Type 1 : Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah
Type 2 : Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik
Type 3 : Diferensiasi
Type 4 : Fokus – Biaya Rendah
Type 5 : Fokus – Nilai Terbaik
Strategi Generik
Ukuran Pasar | Kepemimpinan Biaya | Diferensiasi | Fokus | |
Besar | Type 1 Type 2 | Type 3 | - | |
Kecil | - | Type 3 | Type 4 Type 5 |
Sumber : Diadaptasi dari Michael Porter, Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980): 35-40.
A. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan 2)
Alasan utama menjalankan strategi integrasi ke depan, strategi ke belakang, dan strategi horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik. Akan tetapi, kepemimpinan biaya umumnya harus dijalankan dalam hubungannya dengan diferensiasi. Sejumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik relatif dari strategi generik, termasuk pencapaian skala ekonomi atau skala disekonomi, efek kurva pembelajaran dan pengalaman, pencapaian persentase utilisasi kapasitas, serta hubungan dengan pemasok dan distributor. Elemen biaya lain yang perlu dipertimbangkan dalam memilih strategi alternatif adalah potensi berbagi biaya dan pengetahuan di dalam organisasi, biaya litbang yang terkaitdengan pengembangan produk baru atau modifikasi produk yang ada, biaya tenaga kerja, tarif pajak, biaya energi, dan biaya pengapalan.
Gagasan pokok strategi kepemimpinan biaya adalah menjual dengan harga yang lebih rendah dari pesaing dan dengan demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah (tipe 1) atau nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing.
Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut, yakni:
a. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas mata rantai.
b. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.
Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual.
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi
pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual
ke penjual yang lain.
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga.
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik
pembeli dan membangun basis konsumen.
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya memengaruhi seluruh perusahaan, yang terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas, ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya pengendalian biaya. Beberapa risiko terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja “mengimitasi” strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.
B. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Strategi yang berbeda menawarkan tingkat doferensiasi yang juga berbeda. Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih luas, biaya yang lebih rendah, layanan yang lebih baik, pemeliharaan yang lebih mudah kenyamanan yang lebih terjamin, atau fitur yang lebih banyak. Pengembangan produk adalah sebuah contoh dari strategi yang menawarkan keunggulan diferensiasi.
Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi; bahwa pesaing bisa jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur diferensiasi. Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal untuk diduplikasi oleh para pesaing.
Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif dalamkondisi-kondisi berikut:
1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat.
C. Strategi Fokus (Tipe 4 dan 5)
Strategi fokus yang berhasil pada segmen industri yang ukurannya memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi-strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan fokus yang substansial. Perusahaan menengah dan besar dapat secara efektif menjalankan strategi berbasis fokus hanya dalam hubungannya dengan strategi diferensiasi atau kepemimpinan biaya.
Strategi fokuss yang paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama. Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa banyak pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah ke arah atribut-atribut produk yang diingnkan oleh pasar secara keseluruhan.
Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai baik (Tipe 5) bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka.
3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka.
4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya.
5. Ketika tidak banyak pesaing tidak berusaha bersplesialisasi diri di segmen target yang sama.
D. Strategi Untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat
Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peneliti menyebutnya pasar yang bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high-velocity markets), seperti telekomunikasi, medis, bioteknologi, farmasi, hardware komputer, software, dan hampir seluruh industri berbasis internet.
Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak diharapkan. Namun demikian, idealnya perusahaan berusaha untuk berada dalam posisi memimpin perubahan yang berlangsung cepat tersebut, dengan menjadi pionir teknologi yang baru dan lebih baik serta menjadi pihak yang menetapkan standar. Berikut adalah gambar Strategi Menghadapi tantangan Laju Perubahan Yang Cepat.
Strategi Menghadapi tantangan Laju Perubahan Yang Cepat
Bentuk Strategis | Tindakan | Strategi | |
Defensif | Bereaksi terhadap Perubahan | E. Memperkenalkan produk yang lebih baik sebagai respons terhadap penawaran baru dari pesaing. F. Merespons perubahan yang tak terduga dalam kebutuhan serta preferensi pembeli. G. Menyesuaikan diri dengan kebijakan-kebijakan pemerintah. | Ø Bereaksi dan memberikan respons sesuai kebutuhan Ø Mempertahankan dan melindungi posisi perusahaan. |
Menganti-sipasi Perubahan | § Mengantisipasi perubahan § Menganalisis prospek globalisasi pasar § Meneliti kebutuhan, prefereensi, dan harapan pembeli. § Memonitor secara dekat perkembangan teknologi untuk memprediksi tren masa depan. | Ø Membuat perencanaan di muka untuk perubahan-perubahan yang tidak diharapkan. Ø Menambah/mengadap-tasi sumber daya dan kapabilitas kompetitif. Ø Memperbaiki lini produk Ø Memperkuat distribusi. | |
Ofensif | Memim-pin Perubahan | § Memimpin perubahan § Merintis teknologi yang baru dan lebih baik § Memperkenalkan produk-produk inovatif yang membuka pasar baru dan memicu kreasi industri yang sepenuhnya baru. § Berusaha menjadi penetap standar industri. | Ø Bersikap ofensif Ø Menjadi agen perubahan industri; menjadi penentu langkah Ø Memengaruhi aturan permainan Ø Memaksa pesaing menjadi pengikut. |
Sumber: dicetak ulang dengan seizin Harvard Business School Press.
SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI
A. Usaha Patungan / Kemitraan
Usaha Patungan (Joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk sebvah persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan kerjasama (cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.
Usaha patungan dan hubungan kerjasama semakin banyak digunakan karena cara-cara itu memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan, mengglobalkan operasi, dan meminimalkan resiko. Usaha patungan dan persekutuan sering kali ditempuh untuk menangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk dijalankan sendirian oleh satu perusahaan.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan, dan persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis bisa memiliki banyak bentuk, termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama.
Alasan utama mengapa perusahaan-pervsahaan menggunakan kemitraan sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi. Teknologi juga menjadi alasan di balik kebutuhan untuk membentuk aliansi strategis, dengan internet menjadi penghubung antarmitra yang tersebar luas. Internet membuka jalan dan melegitimasi kebutuhan akan aliansi untuk menjadi sarana utama bagi pertumbuhan perusahaan.
Usaha patungan antara perusahaan-perusahaan yang dulunya rival lazim dipakai untuk menjalankan strategi mulai dari penciutan sampai pengembangan pasar. Walaupun usahapatungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger sebagai sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
- Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
- Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu cara lain.
- Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
- Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif.
- Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk svatu usaha patungan dengan organisasi milik pemerintah;
- Ketika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi asing.
- Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih pervsahaan saling melengkapi dengan baik.
- Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi membutuhkan sumber daya dan mengandvng resiko yang lvar biasa
B. Merger / Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover). Sebaliknya jika diinginkan kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger)
C. Akuisisi Ekuitas Swasta
Perusahaan-perusahaan ekuitas swasta seperti Kohlberg Kravis Roberts (KKR) melakukan banyak, paling tidak sebagian besar, akuisisi dalam beberapa tahun terakhir. Laju dan jumlah akuisisi ekuitas swasta merupakan tren baru terpenting dalam dunia merger pada 2006-2007. Utang yang murah dan banyak telah mendorong perusahaan-perusahaan ekuitas swasta untuk menjadi pengakuisisi yang teraktif di pasar bisnis dewasa ini.
Poliferasi (‘perkembangbiakan’) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja di seluruh dunia melobi pemerintah untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini.
Tidak semuamerger efektif dan berhasil. Beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal adalah :
- Kesulitan-kesulitan integrasi
- Evaluai target yang kurang memadai
- Utang yang besar atau luar biasa
- Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
- Terlalu banyak investasi
- Para manajer terlampau terfokus pada akuisisi
- Akuisis yang terlalu besar
- Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
- Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi
D. Keuntungan-keuntungan Pelaku Pertama
Keuntungan-keuntungan pelaku pertama (first mover advantages) mengacu pada manfaat yang mvngkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatv produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Beberapa keuntungan karena menjadi yang pertama mencakup kemampuan untuk mengamankan akses ke berbagai sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan yang baru mengenai berbagai factor dan isu penting, serta menguasai pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi sulit untuk direbut oleh pesaing.
Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu :
(1) Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli
(2) Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya.
(3) Menciptakan konsvmen yang benar-benar loyal
(4) Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atav tidak dimungkinkan.
Riset manajemen strategis mengindikasikan bahwa keuntungan-keuntungan pelaku pertama cenderung sangat terasa ketiak pesaing kurang lebih memiliki ukuran dan sumberdaya yang sama. Jika pesaing tidak seukuran, pesaing yang lebih besar bias menunggu sementara yang lain membuat investasi awal dan melakukan kesalahan, kemudian merespon dengan kefektifan dan sumberdaya yang lebih besar.
E. Pengalih kontrakkan
Alih kontrak proses bisnis (business-process outsourcing – BPO) adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi fungsional seperti sumberdaya manusia, system informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.
Alasan mengapa perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai operasi fungsional meraka yakni:
(1) Lebih Murah
(2) Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti
(3) Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.
Keuntungan-keuntungan dari system pengalihkontrakan ini antara lain:
(1) Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok “terbaik di dunia” yang berfokus pada tugas khusus
(2) Membrikan perusahaan fleksibilitas
(3) Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN ORGANISASI PEMERINTAH
Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah, seperti Palang Merah, kamar dagang, lembaga pendidikan, fasilitas umum, perpvstakaan, badan-badan pemerintah, dan gereja. Secara mengejutkan, sector nirlaba merupakan “institusi” pemberi kerja terbesar di Amerika. Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba, organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar.
A. Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis. Pergeseran populasi di Amerika Serikat hanyalah salah satu factor yang menyebabkan trauma bagi lembaga pendidikan yang tidak membuat rencana terkait pendaftaran mahasiswa baru yang berubah. Kelas online menjadi semakin lazim dan menjadi ancaman bagi kampus dan universitas tradisional.
B. Organisasi Kesehatan
Rumah sakit yang pada mulanya dimaksudkan sebagi penampungan orang-orang yang sekarat karena tuberkolosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit-penyakit menular lain saat ini menciptakan berbagai strategi baru sebab kemajuan dalam diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis memperluas misi awal tersebut. Strategi rumah sakit yang berhasil untuk masa depan akan membutuhkan kerjasama yang baru dan mendalam dengan para dokter, yang sangat penting bagi kesejahteraan rumah sakit, serta relokasi sumberdaya perawatan akut ke kronis di rumah dan lingkungan komunitas.
Strategi-strategi yang saat ini dijalankan oleh banyak rvmah sakit meliputi penyediaan layanan dirumah, penyediaan tenaga perawat di rumah, dan pembangunan berbagai pusat rehabilitasi.
C. Badan dan Departemen Pemerintah
Badan dan departemen pemerintah, seperti kepolisian, kamar dagang, asosiasi kehutanan, dan departemen kesehatan bertanggungjawab untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi-strategi yang menggunakan uang hasil pajak rakyat dengan seefektif mungkin untk menyediakan layanan program. Konsep-konsep manjemen strategis umumnya diperlukan dan karenanya secara luas digvnakan untuk memampukan berbagai organisasi pemerintah bekerja secara efektif dan efisien.
Para penyusun strategi di organisasi-organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategis yang lebih sedikit dibandingkan sejawat mereka diperusahaan swasta. Perusahaan umum biasanya dapat melakukan diversifikasi ke bisnis yang tak terkait atau merger dengan perusahaan lain. Penyusun strategi pemerintahan tidak terlalu bebas untuk mengubah misi organisasi atau mengarahkan kembali tujuannya.
Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka sangat senang dengan peluang untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategis dan dengan demikian memiliki pengaruh terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Selain itu, badan-badan pemerintah menggunakan pendekatan manjemen strategis untuk mengembangkan dan menyusun permintaan akan dana tambahan secara formal.
MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN-PERUSAHAAN KECIL
Menciptakan bisnis baru sekarang ini mungkin memang lebih kecil resikonya dibandingkan yang sudah-sudah. Suku bunga rendah dan dana modal ventura serta investor ekuitas swasta kembali menyalurkan uang mereka ke berbagai perusahaan muda. Carl Schramm, Kepala Kauffman Foundation dan penulis The Entrepreneurial Imperative, menunjuk bahwa biaya teknologi yang terus menurun dewasa ini membuat pengambilan utang untuk memulai bisnis tidak penting lagi.
Manajemen strategis penting bagi keberhasilan perusahaan besar, tetapi bagaimana dengan perusahaan kecil? Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil. Sejak perencanaannya, semua organisasi mempunyai strategi meskipvn mungkin hanya terkait dengan dengan opersi dari hari ke hari. Bahkan bila dijalankan secara informal atau sendirian oleh pemilik atau pengusahanya, proses manajemen strategis dapat secara signifikan membantu perrtumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.
0 Komentar